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汽车服务门店未来如何发展

汽车服务门店未来如何发展

  汽车后市场,经过几十年的快速发展后,原有的发展轨迹已经不可持续,而主要原因是,支撑原有发展的基础已经崩塌,需要建立新的发展思路和逻辑。汽车服务门店需要一次至上而下的彻底的升级,而基础是思想的转变和升级。

  熟客思维

  我们该如何定义汽车服务行业?它是服务行业,但它与同属服务行业的餐饮、酒店等又完全不同。餐饮、酒店是为人服务的,而人是流动的,同时,餐饮、酒店消费的频次明显更高,因此,餐饮、酒店除了发展熟客以外,通过连锁品牌优势、通过网络平台、通过广告导入潜在且流动的客流显得格外重要。而汽车服务行业是为车服务的,车也是流动的,但因为为车提供的服务,除了加油、洗车以外,多数频次较低,更多人愿意就近、就熟得到服务。

  汽车服务行业,更像医院。两者不同的是,一个是对人提供服务,一个是对车提供服务。但本质的内核是相同的:提供专业场地、专业技能解决针对性的问题;不直接销售产品,而是借由诊断、“开药方”、“动手术”卖产品;都是熟客经济,需较强的信任度。都可以借由单店积累品牌价值后延展分号、分店。

  发展熟客思维,不仅是汽车服务门店特性决定的,同时是,现实处境倒逼后必须选择的道路。汽车服务门店,最初是为公务用车提供服务,主要靠的是关系,关系硬生意旺,接下来是新车延伸业务——平均一辆新车4000元装饰、贴膜生意,随着新车市场的兴旺,汽车服务店面生意都很不错,而如今,这类生意并未消失(每年2000万辆新车销售),只是转移了,被网络分流、4S店截流了。在汽车后市场产业链终端的汽车服务门店,在此情境下,深挖存量市场,既是无奈,亦是明智之选。做存量市场,首先思维上,需要调频到熟客思维。不少人,听多了网络分流、4S店截流,也发现生意难做了,那就改项目、调结构,这并没错,但如果思维不改过来,所有的努力都将是徒劳。

  柳传志曾对做事立意高低有一个比喻,恰好可以说明什么是熟客思维。话说北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛盛锡福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。柳传志举例说的立意区别,便是做一次客和回头客的区别。之前,我们是新车延伸业务,哪怕是一次客,生意照样红火,如今是回头客生意,获得客户难,丢失客户易。

  如果认可熟客经济,很多做法都会随之改变。返璞归真,在概念满天飞的行业,选择具有长远发展思维、品质优良的供应商;不过分强调销售会员卡,而更在意会员卡的续签率;不过分强调单次服务的利润额,而会更在意赢得一个客户后全年消费额;总之,所有的动作,思维出发的原点是增加了还是衰减了顾客的信任。老板和店长每天花时间思考、提升项目的满意度,砍掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度,建立顾客的信任和消费习惯,建立顾客和店面的亲近感和价值认同度。熟客思维,需要倡导积累的文化,需要时间沉淀。

  俗话说,基础不牢,地动山摇。如果一个汽车服务门店,不是依靠熟客,而是依赖新车附带业务、或依赖网络导流,是没有价值,也没有出路的。彼得·德鲁克认为企业的目的在于创造客户,而对于门店来说,企业的目的在于沉淀客户。

  公司化运作思维

  公司化运作是相对于作坊式、家族式运作的概念。汽车服务门店,哪怕是单店,哪怕是作坊、家族企业,都要转型为公司化运作。作坊式经营的主要问题在于,职责不清、分工不明、有关公司长远发展的事务无人负责,应急式而非有组织的做事。作坊式经营与公司化运作竞争力孰优孰劣,后劲孰强孰弱,明眼人一看便知。

  但需要指出的是,我们提倡公司化运作,但它需依据门店的现状,逐步的实现从作坊式到公司化的跨升。笔者认为,公司化运作可以分为三个层次,第一层是神似而形不似,第二层是麻雀虽小五脏俱全,第三层是公司(集团)化运作。何为神似而形不似?就是说,因受人员配备所限、因成本压力,虽没有明确的部门划分,但职责分工明确,同时,管理者从草根型向职业型转变。何为麻雀虽小五脏俱全?就是说汽车服务门店营销、销售、培训、各项目部,部门独立,职责明确,考核清晰,按现代公司管理体制运转。第三层公司(集团)化运作,拿华胜专修连锁举例,表象是多店、连锁经营,内核是工作流程规范化、绩效考核数据化、系统管理信息化。

  我们提倡公司化运作,但同时要警防不问门店现状,僵化的推行公司化运作。我们提出公司化运作,同时也肯定作坊式运作在门店起步阶段的积极意义。门店在成长阶段,需重点解决的问题是如何活着,而过分的强调规范化,过分的强调公司化,即可能将店面管死,也可能出现互相扯皮。我们即要看到公司化运作的优越性,又要明白这需要有一个过程。一个刚开业的单店,按华胜专修连锁的运营水准来要求自己,显然是不合适的。

  战略决定组织结构、组织结构决定部门权责、权责决定考核、考核决定员工绩效及培训,这是一条较为清晰的公司运作价值链;战略对应目标、目标分解至部门、部门细化至员工,员工通过培训、文化、考核、目标管理,调动员工积极性、提升员工技能,这是一条较为清晰的公司运作逻辑。实际操作时,问题会很多,如组织结构僵化未按战略而相应调整,因人设岗而不是因岗设人,薪酬没有竞争力,公司文化不适应公司发展等等。

  决定是否继续拓展店面,需考虑的核心问题是,公司目前是否有人才梯队成长体系。如果公司人才成长路径不明晰,人才培养、锻炼的条件不具备,强行开分店运营的压力会比较大。我们注意到目前一些优秀的区域连锁,如本期介绍的精典汽车连锁,都有较完备的人才梯队成长体系。公司化程度越高,员工职业化表现也会越高。职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化,它包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

  成本意识

  经营成本上升是不争的事实,同样,盈利难度增大也是不争的事实。如今,没有品牌积累的新店,在核心商圈开店,盈利的可能性已大幅降低。在此情况下,拥有成本思维,分清哪些该省,哪些不该省,显得至关重要。

  汽车服务门店,上有财大气粗的4S店,下有低价策略的路边摊,品质上要与4S店竞争,价格上要与路边摊竞争,压力之大可想而知。在盈利压力下,在收费涨价无望的情况下,店面以次充好、减薪降酬,而这样做的结果是,店面运营进一步恶化。显然,这并不是一种好的选择。

  那么,哪些费用是应该尽量少花的呢。首当其冲的是装修费。笔者曾拜访不少汽车美容装潢店,其中店内的装修豪华程度胜过4S店的不在少数,他们的理念是店面定位是服务高端客户,因此装修要高端,要有格调。但大笔钱投入装修中真的值得么,或者每个定位高端的门店都要豪华装修么?笔者认为这个是存疑的。车主在汽车服务店停留,和在咖啡店、在商场停留是有本质区别的。车主在服务店停留,就是为了等着开车走。而在咖啡店是为了谈事,在商场是为着休闲、娱乐。因此,汽车服务店如果站在客户角度思考,车主需要的是一个沙发,能无线上网,能快速交车。华胜专修连锁、小拇指维修连锁、精典汽车连锁、驰加连锁等等,鲜有豪华装修的。另外,店面面积需斤斤计较。需加强平效的意识。在保证服务工位的情况下,尽量缩减其他项目的占地面积,尽量缩减无产出面积,尽量将休息区设在二楼,引导客户上楼。

  如成本压力大到非要减人员成本,优先是减人,而不是减人员工资。宁愿两个人拿三个人的工资,也要保证人员工资在区域内是有竞争力的,这个竞争力不仅需参照区域内同行,也要包括餐饮、酒店等行业。以次充好、以假乱真,是不被商业行为所容许的。如果这样做,顾客一定是直接受害者,门店一定是最大受害者。如果到了要卖假货的境地,建议考虑趁早转让店面,或许此时店面还值些钱。人员成本、产品品质是不能随意动脑筋的。

  自主意识

  汽车服务门店,在产业链的终端,产品、政策、运作方案等等,它都是接收方,但习惯成自然,不少汽车服务门店,养成了等靠要的习惯,缺少了自主意识。项目引进后是否成功,品牌商、代理商负有责任,但第一责任人一定是汽车服务门店老板,因为,如果项目引进失败,他是最大的受害者;同样,项目如果成功,汽车服务门店老板是第一受益人。但可能是汽车后市场竞争过于激励,品牌商、代理商被逼不断升级支持力度,过渡了汽车服务门店职责,从而滋养了汽车服务门店依赖的心理。

  如果淘宝店主生意下滑,等着供应商给解决方案,他离关店便不远了。他一定首先想的是积极自救,进行各项数据分析,不断调整关键词,不断尝试不同时段,并迅速作出反应。而我们不在少数的汽车服务门店,只要项目运作失败,便将责任归为品牌商,最终形成习惯性的更换品牌商、习惯性失败。如果汽车服务老板,没有担当,不认为自己是解决问题的第一责任人,便跳不成反复失败的怪圈。

  从公司的发展来看,一定是用制度、文化、系统代替强人,但从公司成长来看,需要有能力、有胸怀、有追求的强人担当、主持、领导。我们说,一个人是否是领导者,就看他是否有追随者。一个人靠什么吸引别人追随呢?价值观、使命、个人魅力、能力等等,就是大家相信跟着他能过上好日子,同时做的事情是受人尊敬的。领导者有跟随者,便能组建班子。柳传志管理三要素:建班子、定战略、带队伍,便能依序展开。不然迟早会出问题,要么是越做越没劲,要么是永远做不大,要么是做大就死掉。

  如果认可汽车服务门店老板是第一责任人,门店老板和核心班子在经营、营销、管理、技术等方面需成为专家,而不是做一场促销都需要依赖品牌商。经营解决如何活着的问题,管理是解决是否健康的问题;经营是为了解决效益,管理是为了解决效率。而汽车服务门店营销包含服务营销、体验营销、知识营销、关系营销等。如果汽车服务门店无法承担电台、报纸广告,通过异业联盟、商圈作战、微信平台进行营销是最基础的做法。

  因大环境倒逼,汽车服务门店正在转型,怎么转?要想在竞争的海洋中上岸,必须建立竞争壁垒。而建立竞争壁垒需同时关注内部升级和外部资源获取。内部升级包括:运营思路、技术含量、管理水平、职业化素养等等;外部获取核心资源包括:优良产品且价值观良好的品牌商、异业联盟、车主资源等等。能够推动企业调转方向同时往上走的唯有老板和他的核心团队。汽车服务门店,不用自力更生,但独立自主还是需要的。